Laszlo Bock, vicepresidente senior de People Operations de Google, dice que dar libertad a los empleados deriva en mayor productividad para la empresa; pero advierte que si una compañía tiene una gran cultura pero no estrategia, va a quebrar

El nuevo empleado llegó a la empresa. Lo recibió quien sería su jefe y le mostró las instalaciones: cuatro pisos muy luminosos donde predominan los espacios abiertos y hay pocas oficinas. Luego llegó el turno de conocer el comedor. Un enorme salón con moderno mobiliario, grandes ventanales, una larga barra donde los comensales eligen (gratis) entre los cuatro platos del día y hasta un rincón especialmente dedicado al café. "Esto parece Google", exclamó sorprendido el novel ejecutivo.

Este es sólo un ejemplo que grafica el cliché: la firma creada por Larry Page y Sergey Brin es sinónimo de coloridos espacios comunes y, por supuesto, el metegol, la mesa de ping-pong y el pool. Pero el imaginario colectivo hace justicia sólo en parte a lo que es una estrategia de management que hace foco en la libertad y en "tratar bien a las personas", que testea nuevas alternativas permanentemente y hasta hace "experimentos" internos para encontrar las mejores prácticas.

De todo esto (y más) habló, desde California, con LA NACION Laszlo Bock, vicepresidente senior de People Operations de Google, es decir, la máxima autoridad a la hora de incorporar gente a la compañía. En otras palabras, Bock es, desde 2006, quien encarna los intangibles de la receta no escrita (una especie de algoritmo imaginario) que convierte a Google en la mejor empresa para trabajar del mundo, según la última edición del ranking que elabora Great Place to Work.


Pero este año la fórmula dejó de ser secreta -al menos en parte- cuando este graduado del Pomona College, con un MBA en Yale, publicó el libro Work Rules!, el best seller de The New York Times que es un moderno e innovador manual que rompe con varios paradigmas a la hora de ejercer el liderazgo. Y experiencia le sobra: antes de entrar a la frma del buscador fue tres años VP de RR.HH. de GE y estuvo cuatro años en McKinsey.

"Sacarles poder a los gerentes deriva en mejor productividad"; "si le da libertad a la gente, lo sorprenderá"; "aprenda de su mejor empleado... y del peor"; "pagar de manera desigual es la forma más justa de hacerlo"; "confiar en el instinto es el mayor error que se puede hacer en el lugar de trabajo". Estas son sólo algunas de las máximas en las que ahonda. Pero el especialista parte de una premisa aún más disruptiva: "El trabajo es una porquería (it sucks) para demasiada gente", dispara, y amplía: "Pasamos más tiempo trabajando que haciendo cualquier otra cosa. No está bien que el trabajo sea desalentador e inhumano".

-¿Eso es culpa de la gente o de las compañías?

-De ambas. Las compañías tienen el poder. Y nosotros necesitamos ganarnos la vida, poner comida en la mesa y mandar los chicos al colegio. Las empresas son conducidas por personas que toman decisiones de cómo debemos ser tratados que no coinciden con cómo queremos que se nos trate. En cuanto tienen un poco de poder, se olvidan de cómo querían que se los tratara cuando no lo tenían. Además, los altos ejecutivos presionan por lograr rentabilidad. Se toman decisiones miopes, que son peores para la gente en términos de felicidad, en términos de productividad, y terminan siendo malas para las compañías mismas.

-¿Cómo se cambia eso?

-Pudimos experimentar un poco con esto en Google, haciendo las cosas de distinta manera. Y lo que aprendí escribiendo el libro es que Google no es algo único; hay compañías de diferente tamaño en distintos países que hacen las cosas de otra forma. Un estudio del profesor del MIT Richard Locke analizó unas fábricas de remeras en México: en algunas los jefes le decían a la gente qué hacer y en otra decían: "Hagan lo que quieran. Ustedes vean qué conviene". Y allí la productividad fue el doble, los trabajadores ganaron más, la compañía se hizo más rentable. Esto me enseñó que no hace falta ser Google o estar en tecnología. Si uno trata a la gente de modo diferente, realmente se de-sempeñará mejor.

-¿Se trata sólo de dar libertad a los empleados o hay algo más?

-Ese es el punto de partida, es lo esencial y más importante. La gente con libertad hace cosas asombrosas. Las firmas dicen que la gente es importante, pero no se la trata en consecuencia.

-¿Por qué?

-Tomamos decisiones malas que creemos que son buenas. Un ejemplo es la incorporación de talento. Contratamos gente que estudió en el mismo lugar que nosotros, que iba a los mismos eventos deportivos y que tiene amistades en común. Y lo que sucede es que uno no toma en cuenta a personas asombrosas de otros orígenes; uno no lo hace a propósito, ni por ser racista o porque tenga prejuicios, sino porque nos gusta que se parezcan a nosotros. Es un rasgo humano. Entonces, la clave pasa por entender mejor las propias inclinaciones. Todos creemos que somos muy buenos entrevistando gente y juzgando su carácter y desempeño. Pero nadie es demasiado bueno en eso.

-¿Por qué dice que no hay que seguir los instintos?

-Porque tenemos que recurrir a la ciencia. Esto lo hacemos mucho en Google, con mucha investigación. Uno asume como jefe por primera vez y a los 5 años va a ser mejor jefe. Lo que permite la ciencia es reducir todo ese tiempo de aprendizaje. La ciencia nos permite analizar y tomar mejores decisiones.

-¿Cree eso de que "la cultura se come la estrategia en el desayuno"?

-Las dos funcionan juntas y no creo que una sea suficiente por sí sola. Si uno tiene una gran cultura pero no tiene estrategia, va a quebrar. También puede tener una estrategia buenísima y ganar mucho dinero, pero tratar muy mal a la gente. Es el ejemplo de la fábrica donde los trabajadores se suicidaban. La empresa puso una red en el tercero o cuarto piso para atrapar a los que se arrojaban del quinto y así devolverlos al trabajo. Pero se puede tener una empresa rentable con una cultura que trata bien a la gente. El mejor talento va a querer trabajar donde se trata bien a la gente. No hace falta tener una gran cultura para contar con una estrategia ganadora. Poseer una buena cultura hace que las probabilidades de tener éxito sean mucho mayores.

-¿Cree que su teoría puede funcionar en países emergentes, como la Argentina?

-Estados Unidos era horrible en cuanto al trato a la gente. En el siglo XIX llegamos a tener esclavitud en el sur. No hay nada peor que eso. En el siglo XX hubo condiciones terribles en las fábricas. Pero en cada uno de esos momentos también hubo gente que hacía lo correcto. Por ejemplo, Henry Ford, que hizo muchas cosas mal, también insistía en un salario mínimo de 5 dólares a la semana, que era mucho dinero en aquel tiempo. Era lógico: quería que la gente pudiera comprar sus autos. Así que no importa en qué punto del ciclo de vida se encuentre un país, siempre tiene la posibilidad de tratar bien a la gente.

-Pero dar mayor libertad también tiene sus riesgos...

-Hay una cantidad de riesgos, así que se debe hacer esto reflexivamente. Cuando estuve en España, una mujer de otra compañía que había leído el libro me dijo: "Esto suena fantástico pero me aterroriza, porque no puedo hacer nada que contradiga a mi jefe: no quiero perder mi empleo". La desocupación es del 25% y sube al 50% para la gente de menos de 34 años. Existe un riesgo, pero hay que empezar por algo pequeño. Si uno le da a la gente sólo un poco más de libertad, partiendo de la nada a que haya una urna donde poner sugerencias, para el empleado eso es una mejora, es tener alguna incidencia en el lugar de trabajo; y se consigue más productividad.

-¿Y desde el lado de los jefes?

-Para los jefes esto es algo aterrador, porque uno está acostumbrado a trabajar de cierto modo y que la gente lo escuche. Los jefes son humanos e inseguros. Y da miedo la idea de presentarse y preguntar: ¿Qué estamos haciendo mal? ¿Qué podemos hacer mejor? Hay que empezar poco a poco.

-¿Midió el resultado en términos económicos?

-Tenemos una idea respecto de ciertos programas pero no en general. Si la pregunta es si esto hizo que Google sea más rentable, la compañía existe desde hace 16 años y no vimos que se vaya más gente ni nada por estilo. Y la ganancia para los accionistas sigue siendo buena. Pero hay programas para los que pudimos calcular que hubo aumentos de productividad.

-Quizá Google fue disruptiva al principio por su cultura, pero luego muchos la copiaron?

-Ojalá fuera algo tan común. También debo decir que no fuimos los primeros. Creo que lo que hicimos diferente es que aplicamos una idea e realizamos grandes experimentos dentro de la compañía. Queríamos cambiar nuestro sistema de manejo del desempeño. Teníamos 40.000 empleados, separamos a 6000 y probamos ocho sistemas de manejo del desempeño para ver qué funcionaba mejor. Eso es muy inusual, si bien muchas compañías trataron a la gente bien antes que Google.

-¿Cuál es el siguiente paso para que la firma siga siendo líder en la forma en que trata a la gente?

-Es algo muy pequeño, pero potencialmente muy grande. Estamos analizando con mucha atención qué es lo que hace efectivos a los equipos. Hay dos características que tienen los mejores conjuntos: claridad de roles (todos saben qué trabajo le toca a cada uno) y confiabilidad (si alguien dice que va a hacer algo, no tengo que preocuparme más por eso, porque lo va a hacer). Pero para pasar de ser un buen equipo a ser uno excepcional hay que salirse de esa situación cómoda en la que cada uno se ocupa de lo suyo y meterse un poco en el trabajo de otro. Eso, si uno quiere que el desempeño mejore radicalmente. Lo estamos analizando y vamos a compartirlo una vez que logremos demostrarlo.

-¿Cuál es el rol de la tecnología en el mundo del trabajo?

-Está quebrada la relación entre los empleadores y los empleados. En Google hacemos mucho para solucionar esto en el proceso de reclutamiento. En lo que se refiere al individuo hay un conjunto de capacidades que el currículum no refleja. En muchos países la mayoría de la gente no va a la universidad, por lo que es muy difícil que los identifiquen y seleccionen. Y las compañías somos malas para contratar, no sabemos entrevistar. Tiene que haber una solución tecnológica que permita saber qué puede hacer una persona y si tendrá éxito en esta compañía. No basarse simplemente en dónde estudió, sino quién va a ser el o la mejor para este puesto. Es un problema que la tecnología puede y debe resolver.

-¿Con un algoritmo?

-Debería ser posible. Teníamos algo interno para analizar candidatos. Para la mayoría de los puestos podemos hacer 5 o 10 preguntas y decidir a quién debemos contratar con un grado importante de certeza. Pero las cosas que nos permiten definirlo no son las habituales, como dónde estudió y sus calificaciones.

-¿En qué consiste?

-Por ejemplo, le preguntamos: "¿Dónde se ubica en una escala de 1 a 5?". Y resulta que si es hombre y se da un 5, no debemos contratarlo. Porque el hombre que se da un 4 puede ser más consciente de sí mismo y reconoce que necesita aprender. Pero si es una mujer la que se puntúa alto debemos incorporarla, porque la mujer, en promedio, se valora menos. Así que si alguien tiene un currículum no tan bueno, pero obtiene un puntaje alto con las preguntas, puede entrar. Algunas herramientas dicen que sólo debemos contratar gente de Stanford y Harvard. Eso es estúpido, porque es un prejuicio. Creo que los algoritmos pueden ser de ayuda, pero es muy importante que no haya prejuicios incorporados a la forma que se selecciona la gente.

Empleo asegurado
"En 100 años todo va a estar maravilloso. Hace 150 años, cuando comenzó la industrialización, se decía que nadie iba a trabajar en la agricultura en el futuro. En Estados Unidos el 94% trabajaba en la agricultura y ahora es el 2%. La realidad es que siempre encontramos algo que hacer. Siempre va a haber algo en qué trabajar"

Corto y largo plazo
"Lo importante es lo que sucede en el corto plazo. Porque el contrato de trabajo está cambiando entre las empresas y el personal eventual. O con la robótica. Y esto es algo que afecta mucho a la gente. Las compañías deben asumir un rol muy importante y los inversores deben entender que tenemos que ser eficientes, pero también hay que tratar bien a la gente. A largo plazo eso crea más valor para los accionistas"

En estudio
"Dedicamos mucho tiempo a estudiar la cuestión de las inclinaciones inconscientes. Google es un buen lugar donde trabajar. No vemos racismo, sexismo ni hostilidad hacia la gente. Pero los estudios indican que todos tenemos inclinaciones y que si uno hace que la gente tome conciencia de ellas, realmente cambia su conducta. No basta con hacer que cambie de idea, hay que cambiarle el corazón".

Los comienzos
"Mi primer sueldo lo recibí en 1987 a los 14 años [...] Durante los siguientes 28 años, acumulé un currículum aleatorio que podría ser la pesadilla de cualquier consejero: trabajé en una tienda de comestibles, un restaurante y una biblioteca. Fui tutor de estudiantes de secundaria en California y enseñé inglés en una escuela primaria en Japón. Fui, primero, un guardavida en la vida real, en la pileta de la universidad, y luego actué de uno en TV, al aparecer en Baywatch [...]"

El consultor
"Me tropecé con la consultoría en remuneración de los ejecutivos y, con toda la sabiduría que un joven de 24 años puede tener, observé que los recursos humanos eran un campo estancado y decidí hacer un MBA. Dos años más tarde me uní a McKinsey &Company [...] Durante los años del boom de las puntocom hasta principios de 2000, aconsejé a empresas tecnológicas sobre cómo hacer crecer las ventas, usuarios y organizaciones. Y cuando la burbuja estalló, les aconsejé cómo reducir costos, ser eficientes y entrar en nuevos negocios. Para 2003 estaba frustrado".

El desembarco en RR.HH
Con esta auto descripción comienza Bock el prólogo de Work Rules!, el best seller de The New York Times que publicó este año. ¿Cómo siguió su carrera? Hasta 2006 fue VP de RR.HH. de General Electric y desde entonces es vicepresidente senior de People Operations en Google.

Premios
Durante su mandato, Google fue nombrada la mejor empresa para trabajar más de 30 veces en todo el mundo y recibió más de 100 premios como empleador.

Influyente
En 2010, Bock fue nombrado "Ejecutivo de Recursos Humanos del Año" por la revista HR Ejecutivo y, con más de 268.740 followers, es destacado por LinkedIn como "Influyente".